quarta-feira, 22 de dezembro de 2010
Por Thais Mayumi Kurita*
As práticas de governança corporativa ainda são tímidas no setor de franchising no Brasil, apesar de o Brasil ser o quinto maior mercado de franquias no mundo. É um setor notadamente voltado ao segmento varejista, onde a velocidade é um dos principais atributos. E apesar de ter uma história relativamente recente no país, o franchising abriga democraticamente micro, pequenas, médias e grandes empresas. Contudo, apesar do grande avanço e bombardeio de novas práticas e novas tecnologias, a aplicação de boa governança corporativa ainda não é uma realidade.
A governança corporativa foi conceituada de forma mais definitiva em 1991/1992, por iniciativa de uma comissão que se formou na Inglaterra e que elaborou o Relatório Cadbury ou Código Cadbury das Melhores Práticas.
Esse mesmo conceito foi introduzido no Brasil em 1999, por iniciativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, sob o impulso do novo mercado da Bovespa. Todavia, sob os efeitos da "tropicalização", houve uma pequena distorção na sua razão de ser, o que levou tal modo de gestão a estar sempre relacionado às grandes empresas.
Foi assim que a governança virou sinônimo de transparência nas rotinas da empresa, voltada para demonstrar uma boa gestão para seus investidores. Por isso a governança está muito mais associada às grandes empresas com capital negociado em bolsa. Essa distorção é consequencia da aplicação da governança apesar do fenômeno governança.
Na origem, a governança era a prática cotidiana de algumas importantes corporações europeias e norte-americanas – e evidentemente ao redor do mundo, já que era comum o clamor por práticas responsáveis de gestão. A governança já existia e era praticada como meio para atingir melhores resultados, a transparência era instrumental.
O surgimento do fenômeno no Brasil não foi tão diferente. A prática da governança também já encontrava seu lugar e o conceito foi muito bem adaptado às necessidades do país. Entretanto, a intenção na sua aplicação visava muito o objetivo (final) de mostrar a empresa para o público interessado, do que propriamente utilizar a gestão da governança como meio para se atingir melhores resultados à corporação.
E assim a governança foi, de certa forma, se afastando de pequenas e médias empresas, justamente porque elas pareciam prescindir de tal aparato complexo. Além disso, o conceito da transparência era confundido com a perda de poder, elemento essencial no meio empresarial familiar. E a grande maioria das franquias brasileiras é formada por empresas familiares.
Toda rede de franquias passa por momentos nos quais seus franqueados acabam por questionar as decisões tomadas, notadamente aquelas relacionadas a investimentos financeiros. Cada franqueado quer tomar parte das decisões estratégicas que determinam o andar da rede.
Pois, se assim é, parece-nos que a gestão através de práticas da boa governança corporativa deve tomar seu devido lugar dentro dos sistemas de franquias. A aplicação, sem dúvida alguma, será paulatina, até por conta da relação franqueador/franqueado. Os dois usam "chapéus" diferentes em diversas situações. Ambos trabalham pelo sucesso de uma única marca, mas por vezes e ao mesmo tempo, um é credor do outro.
Portanto, é plenamente possível e altamente recomendável que as franquias lancem olhares atenciosos para a governança corporativa. Haverá resistências com base na relação franqueador/franqueado. Mas o valor agregado para as marcas – o que benéfica os dois lados – será incomensurável.
*Thais Mayumi Kurita - sócia do escritório KBM - Kurita, Bechtejew & Monegaglia Advogados